经销商“五招”打造一支营销铁军

　　第一招：健全制度
　　
　　小公司靠老板，中公司靠管理，大公司靠文化。经销商随着规模的扩大，在打造出自己营销=队伍的时候也必须逐步健全自己的各项管理制度。

　　创业初期，经销商可以显然没有任何管理制度，老板凭借自己对市场的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着带来产品的增多，销售队伍的扩大，销售区域的激增，销售规模的快速增长，如何管理极大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则显然不能满足公司发展的需要。

　　经销商达到一定规模后，人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理等就需要日趋完善。管理制度建设必须经历一个从无到有，从局部到全局的过程，日趋完善的制度为打造队伍提供了制度保障。

　　第二招：严格考核

　　制度完备并无法确保制度一定需要有效地继续执行，也就更无法保证一支杰出的营销队伍经常出现。要保证制度的有效性，考核是关键。要得到什么结果，就必须考核什么，一句至理名言：一个公司连考核都不做到，就不要讲管理。一般的考核体系包括以下内容：

　　考核目标：考评是机车，视学是推动力，考评是制度化的无形和有形鼓舞。考核的目的并不是量人和选人，考核是一个管理过程，可以表达公司的核心价值，让员工需要直观地对比、自学看到自己的不足，进而明确自己的希望方向。

　　考核内容：主要考核劳动态度、工作绩效和供职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵从，主要牵涉到责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要还包括销售额、利润、市场和客户开发；最后，供职资格是为了达到工作成果所展现出出来的不道德，其主要标准是指完成某一范围工作活动的顺利行为，体现了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考员工的科学知识、素质和经验。根据考核结果来要求考核对象的工资、提成及奖金的发放数量，并且要求考核对象的晋升机会。
　　
　　第三招：系统培训

　　将培训成为一种习惯。培训不再是在新的员工入司或经常出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是公司提升员工雇用能力的责任。

　　培训沦为一种投资。大多经销商把培训当费用，而且，绝大部分经销商没培训费用，更不用说支出，预算是培训有确保展开的前提。

　　另外，还必须对培训的效果有严格考核评估。绝大部分经销商在培训完结后，既不考试，也不评估。今天，应该十分重视培训效果的审视、考核和评估。特别是新的员工在转入公司前展开系统培训，培训后要展开严苛的任职资格考试，只有通过考试的员工才不会被任用。另外，培训的结果与晋升、加薪互为挂钩，划入考评体系。

　　培训可以有上岗培训，岗中培训，离职培训等形式，而且这三种培训是一个体系。

　　第四招：有效地激励

　　改革开放的本质就是：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，是托蛋糕技术的变革，是机制的革命。

　　一个经销商无论从人才、管理，还是资源等方面与厂家的差距都是极大的，机制对一个经销商来说，是核武器，一个经销商不会运用机制枉为民营企业。

　　物质鼓舞的依据应该是能力、责任、贡献和工作态度。激励要充分冲破差距，分配数量和鼓舞力度的增减应以公司的可持续发展为原则。

　　鼓舞必须强劲的力度，一个杰出的员工不单单可以得到好的物质鼓舞，还需要获得好的精神激励，使二者有机的结合。

　　第五招：优秀企业文化建设

　　南方略领军人物刘祖轲指出：人管人，管一条线；制度管人，管一个面；文化管人，管全面。经销商随着规模不断扩大，人员数量的增加，员工面临收益、位置、公平、无奈及挫折等方面就不会出现各种思想与混乱，公司必须形成矛盾指南，这是企业文化必须解决的重要内容之一。

　　同时，如何使员工从支配文化向使命文化改变，树立优秀的价值观，打造出团队精神、创业精神，都是经销商可持续化经营需要解决的课题。一支军队假设没有灵魂，这个军队将有可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，即使遇上一时的困难，这个军团也可能重新组建一起，新的在战场上扬威，对于经销商来说，也是如此。

　　企业文化不单单是口号，而且是实际的行动。

　　没完备制度，经销商对队伍的管理将“无法可依”；不严格考核，制定的制度将没任何的意义；无系统的培训，经销商将无法塑造自己的营销铁军；没有公平、有效且完备的鼓舞，就不能保证员工永远保持活力，无法发挥员工的主观能动性，销售团队将象死水一样没什么动力；不展开企业文化建设，就没办法让整个队伍统一思想，构成凝聚力和战斗力！